未雨綢繆
麥健銘所謂的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及運營模式調(diào)整，是陶氏一系列應(yīng)對危機(jī)的舉措中最引人矚目的一項。年初，陶氏宣布將從高度集中和標(biāo)準(zhǔn)化的模式，轉(zhuǎn)型成由一個精簡的公司中心、一個共享的業(yè)務(wù)服務(wù)集團(tuán)和三種業(yè)務(wù)運營模式組成的新型架構(gòu)，最終目標(biāo)是將陶氏轉(zhuǎn)變?yōu)橐患依麧櫾鲩L型企業(yè)。
調(diào)整后的三大業(yè)務(wù)運營模式，分別為合資公司模式、功能性產(chǎn)品模式和市場導(dǎo)向型產(chǎn)品模式。
第一種模式主要針對基礎(chǔ)塑料和基礎(chǔ)化學(xué)品等大宗化學(xué)產(chǎn)品。此前，陶氏在全球自建并擁有制造設(shè)備，投入成本很高�，F(xiàn)在，陶氏將與當(dāng)?shù)氐拇笮突て髽I(yè)合資投產(chǎn)。比如，在中國，陶氏正與神華集團(tuán)就煤化工項目的合作進(jìn)行可行性研究。在泰國、馬來西亞、科威特等國，類似的合資企業(yè)還有很多。這種模式的挑戰(zhàn)在于，各國的企業(yè)文化、管理體系、人力資源體系、薪資體系都不同，因此得根據(jù)各國的不同情況去協(xié)調(diào)適應(yīng)。
第二種模式針對功能性產(chǎn)品。在這種模式中，陶氏向合資企業(yè)購買原材料，將其改造成附加值更高的產(chǎn)品。
第三種模式針對那些對市場敏感、更新?lián)Q代速度快的產(chǎn)品。比如陶氏的水處理業(yè)務(wù)和膜業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)完全靠技術(shù)推動，就像計算機(jī)芯片技術(shù)一樣，每隔兩三年甚至半年，技術(shù)就會翻新一次，因此更需要及時聽取客戶的意見反饋，快速決策、快速跟進(jìn)。
目前，這三大業(yè)務(wù)運營模式正在全球積極實施，以適應(yīng)低迷且不斷變化的市場。
“很多人以為，陶氏的優(yōu)勢在于我們的資產(chǎn)和生產(chǎn)流程，但是，我認(rèn)為，不斷變革才是我們最大的優(yōu)勢。我們一直在應(yīng)勢而變，因此雖然歷經(jīng)百年，卻仍然像一個年輕的公司。”麥健銘說。
強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手
收購全球頂尖的特殊材料制造商羅門哈斯公司，也是陶氏變革的重要內(nèi)容之一。今年4月，陶氏以163億美元的代價將羅門哈斯編入麾下。此樁收購案，并非經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的乘人之危之舉，而是足足醞釀了20年。羅門哈斯在涂料和電子材料領(lǐng)域全球領(lǐng)先，并且有著健全的市場網(wǎng)絡(luò)。這些恰恰都是陶氏的短板。